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转变酒店人力资源部和直线

时间:2013-08-30 15:59 | 来源:兆丰年酒店用品网 | 作者:兆丰年 | 点击:

转变酒店人力资源部和直线

      部门的绩效管理意识
      什么是管理呢?
      通俗地说,管理就是管事、理人,理人的意思是以理服人,让人明白道理,人是不合适去管的,越想管人会越管不好。所以,如果人没有理好,事肯定是管不好的。
一、酒店人力资源工作的成败在直线部门

      为什么说人力资源工作的成败在各单位直线部门管理者身上,而不是在人力资源部人员的身上呢?这是因为:
      (1)平日与员工朝夕相处的,不是人力资源部的人员,而是该部门、业务单元的主管、经理;
      (2)最知道下属状况的,不是人力资源部的人员。而是该部门、业务单元的主管、经理;
      (3)最能够影响下属行为的,不是人力资源部的人员,闹是该部门、业务单元的主管、经理;
      (4)下属员工最想沟通的对象,不是人力资源部的人员,而是该部门、业务单元的主管、经理;
      (5)最能够让下属愤而离职的,不是人力资源部的人员,而是该部门、业务单元的主管、经理;
      部门、业务单元的主管、经理在员工绩效上有这么大的影响力,难怪人力资源部人员花那么多的时问、梢力、资源去替各部门建立的绩效考评制度,却始终无法满足各部门、各业务单元的需要。
【知识点】直线部门的人力资源工作
      ◆挑选、分派适当的人,到适当的位置:
      ◆引导新进人员适应组织:
      ◆告知员工工作目标与绞效标准;
      ◆协助员工展开工作计划;
      ◆训练员工执行并完成工作目标与计划;
      ◆改善员工的工作绩效;
      ◆解释、贯彻酒店目标、政策与作业程序;
      ◆影响、控制人力成本;
      ◆开发员工的潜能;
      ◆协助员工解决影晌工作的问题;
      ◆建立良好的工作气氛与环境;
      ◆维系高昂的工作士气。
      酒店各部部门、业务单元的主管、经理在人力资源工作包括绩效管理工作没有做到位时,酒店总经理应该怎么办呢?是不让他继续担仟主骨、经理呢宁还是请第三者来替他做这此事情?或是训练他,让他能够具备这些管理能力呢?
      要知道。能够担任业务单元的主管,通常都是在该专业领域上工作得很好或者相当卓越,可是在管理技能、管理经验上,通常还有相当大的成长空间。既然酒店决定晋升他为主管,就有责任帮助他提升这方面的能力。
      如果由人力资源部的入员代替该主管建立绩效管理制度,不但不能切中要害,部门绩效也无法提升;而且该主管的绩效管理能力仍然不足二一且某部门或收务单元绩效有同题,就丢给人力资源部的人员去替直线主管解决,直线部门的绩效水远无法得到提升。
二、人力资源部的“教练”身份

      球员比赛成绩不好,教练是替这个球员扫一球呢?还是加强训练这个球员,让他下次打拼更好?中国古代的传家之道“赐子千金,不如教子一技”是不无道理的。
 
      人力资源部人员不应该直接代替酒店各部门的直线主管、经理去建立绩效管理制度或考评表,而应以“教练”的身份协助完成下列事情:
      (1)引导直线主管、经理思考为什么部门需要建立绩效管理制度,对部门有什么好处;
      (2)刺激直线主管、经理,让主管、经理对绩效管理有强烈的需求与动机;
      (3)教导直线主管、经理,让他们知道如何去建立绩效管理制度;
      (4)提供直线主管、经理培洲课程,让他们学习如何与下属做绩效面谈及改善绩效。
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